关于领导力，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇，分享过一个观点：
“在团队眼中，管理者是老板还是老大？我认为，老大是正向的描述，如果在一个大组织，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队就没有真正的凝聚力。老板是别人封的，是任命的；老大是发自团队内心的。”
每一位领导者都可以这样问问自己：“我在公司里是员工心目中认可的老大？还是大家眼中敬而远之的老板？”
很多职场人士说，想要看你的领导是老板还是老大，其实很简单：当脱离职场赋予的上下级关系之后，你在私下场合遇见他，他是会主动热情地上前打招呼，还是默默装作不认识转身避开。
而事实上，领导者想要成为一个团队里称职的“老大”，还不只这么简单。因为，一声“老大”，是“用心换心”得来的。
图片来源：新华网 新华社记者 郑焕松摄
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-THE FIRST-
人聚财散
团队的老大是不是够称职，合理分配团队内部的利益和职责是很重要的一方面。
蒙牛创始人牛根生曾说过：财聚人散，人聚财散。
牛根生当年在伊利掌管着过亿销售额的冰淇淋生意时，他开的车还是一辆破旧的天津大发。
公司给了他18万元，让他换一辆桑塔纳，他却用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车，就是为了让员工上班出行更方便一点。而当有员工遇到困难需要救治时，他带头捐出1万元；有一年他还把自己的108万年薪都分给了员工。
后来牛根生离开伊利时，伊利六成元老级高管都选择跟随他而去。
相比之下，许多企业老板在团队管理中缺席，放任基层管理者滥用职权，以权谋私。真正为公司贡献价值的员工没有办法获得应有的回报，混日子的员工反而容易得到管理者的嘉奖。对此，“你是我的老板，但我不承认你是我老大”是很多员工的心声。
2
-THE SECOND-
授人以渔
比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——背上的猴子，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。作为管理者，选择把背上的猴子全部丢给员工，和把猴子全部背到自己身上一样，都是不明智的决定。
把所有事情都往员工身上推的管理者，什么责任都不肯背。一旦公司的业绩指标完成得不理想，他们要么会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，公司品牌在市场上没有认知度”；要么会说这是团队其他人的责任，因为“谁谁谁的执行力有问题，安排的事情总是做不好”。
而把全部事情都往自己身上揽的管理者，他自己成了团队发展的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他带领的团队成员就越不能干。他越操心，其他的人就越不上心。
通常来说，团队所有的状态都是管理者的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。你的团队状态不对时，管理者一定也是有问题的。管理者想做好员工职责和管理职责之间的平衡，更重要的是关注员工人的问题，而非事的问题。
例如，当员工向你提出业务问题的时候，作为管理者你可能会有以下两种反应：
一种是你回答他：“我现在很忙，回头想想再告诉你”。
另一种是你告诉他：“你应该这样这样”，直接告诉他解决方法。
而事实上，不论你采用上面哪种回应，你都是把员工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正为了员工的未来考虑时，你应该给的回应是：
这个问题你先整理一下思路拿出几个方案，明天早上9点到我办公室我们一起讨论。
这样做一方面充分发挥员工的能动性，培养员工解决问题的能力并能够大大增强员工的参与感；另一方面，你将责任已经界定清楚了，没有让原本属于下属的事情而占用你宝贵的时间。
一个团队的“老大”，在员工遇到困难时，真正该做的事情，是帮助他拥有解决问题的能力与创造一个让他能够安心尝试的土壤。
3
-THE THIRD-
帮助员工成长
很多老板认为，只要自己给员工发工资，那员工就应该自觉地完成工作，公司请人来就是来解决问题的，没有执行力的员工通通都是态度不端正。
很多时候，当老板提出问题，向员工要方案时，员工会说：“我真的不知道，没有碰到过这种情况。”
这时候，如果老板用一句“这是你的问题，我只要结果。”来回复，可能员工最终拿出了方案，解决了问题，但他却不会从内心信服你、认可你。
假如这时候你的回复是：“那我教你，帮助你以后能做的更优秀，好不好？”听到这个回复的员工会更能够接受你的建议，从内心信服你，因为你在帮助他成长。
举个例子，如果员工的问题是：客户希望我们给产品做定制化的调整，他的要求不符合规定，我应该怎么处理？
作为管理者你可以问他：你觉得客户重要，还是我们的规定重要？你觉得我们如果给了这个客户特例，会不会伤害到其他已经服务的客户？如果我们在这个方面不能够满足客户特殊的要求，有没有其他的方式可以安抚他的情绪？
通过这些问题的引导，相信这时候员工自己有了答案，他自己也能够接受后续的处理方式。
执行力并不是管理者混淆自身责任的借口，只有当你学会用提问的方式给员工原则和出发点，提供资源和支持，帮助员工成长为新的管理者，团队才能进入一个良性的循环，你才会成为团队皆服的“老大”。
4
-THE FOURTH-
用心换心
一声“老大”，是“用心换心”得来的。
俞朝翎在阿里巴巴时，被称为中供铁军的老大。作为一支能征善战的铁军队伍，能够心甘情愿喊一个人老大，是因为他能够真的从员工的心出发，解决他们的问题。
销售团队订目标是一个很重要的事情。当时俞朝翎是怎么和团队聊目标的呢？方法有很多点，但本质上最重要的是“视人为人”：
第一，要让员工明白你订这个目标的思路。员工掌握的信息没有你全面，只有通过各种方式让他们不断在外面接触各种各样的信息，才能开拓他们的思维和眼界，让他们知道这个目标的理论依据。
第二，增强员工的配置。比如市场费用，员工认为每个月完成1亿需要300万费用，但现在你愿意拿出500万，目标是否能顺势提升？如果团队现在是10个人，你专门请猎头挖这个行业最好的人补充到团队里，目标能不能提高？
第三，问问员工你能为他做什么。比如在完成目标的过程中，还有哪些渠道需要开拓进来？
第四，尽可能多地给员工提供需要的培训，为他们赋能。
当管理者能够躬身入局，愿意弄脏自己的双手，参与到员工目标的方方面面，与他们共同战斗时；当管理者能通过协商最终与员工达成一致，解决组织和员工个人之间的目标断裂，让所有的员工在组织平台上完成自己的梦想时，员工如何能不将你视为真正的“老大”呢？
在公司发展的过程中，人才是最宝贵的财富。想要让人才源源不断，培养属于自己的人才梯队，不如从让管理者“躬身入局”开始。
本文编辑时有删改
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编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
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